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  任正非:華爲危亡關頭 員工做好本職就是參戰  
   
  發布時間: 19-08-20 09:00:37am     
         
 

     剛剛,美國商務部長宣布將華爲的“臨時許可”延長90天,這意味著華爲可以在這期間繼續購買美國公司的産品和服務,也意味著華爲能夠繼續維持現有的電信網絡並更新其Android手機。但同時,又有46家華爲關聯企業進入“實體名單”。

  美國商務部針對華爲的這個“臨時許可”原本于819日到期,這一延長意味著華爲可以在這期間繼續購買美國公司的産品和服務,也意味著華爲能夠繼續維持其現有的電信網絡並更新其Android手機。

  美國商務部長WilburRoss表示:延期是爲了幫助美國客戶,因爲一些農村網絡依賴華爲。

  華爲似乎已經做好了充分的“參戰”准備。

  與此同時(819日),心聲社區發布了任正非最新簽發的總裁辦電郵,任正非直言,現在公司處在危亡關頭,第一是號召大家立功,第二是盡快把優秀人員選拔上來,增加組織的“活血”。絕大多數員工應心靜如水,做好本職工作就是參戰。

  任正非表示,華爲運營商BG改革在組織建設、人才選拔、市場、研發等方面做出改革建議,他強調,變革“不是以我的講話爲准,最終要打勝仗才是最重要的。”

  任正非在運營商BG組織變革研討會上的講話

  2019719-20日松山湖

  我們改革的目的是爲了簡化作戰管理、簡化層次,“權要聽得見炮聲,錢要體現公司意志”。我們既要把權力給到最前方,讓他們在一定範圍內有戰鬥權力、戰役權力、戰略的准備權力,也要承擔責任,也要有平衡,這樣才有利于作戰。將來我們是多BG制,多BG在區域裏彙聚的作用是增強,而不是削弱。在地區部要有各BG的協調、考核。

  這兩天是代表處改革會議,主要是對代表處和系統部的作戰權力作規範。CNBG和地區部不作大的改革,提出的改革方案允許不同地區部有不同意見。不是以我的講話爲准,最終要打勝仗才是最重要的。

  一、改革將分三步走:第一步改革明確代表處是作戰中心,機關BG和地區部BG共建面向代表處透明的資源中心和能力中心,資源中心通過市場機制運作和考核,能力中心基于戰略目標的達成和市場機制運作與考核;第二步改革地區部以及BG的作戰部門;第三步改革機關。

  1、第一步改革是改變作戰方式。代表處成爲經營和利潤中心,代表處的項目70%是成熟的擴容項目,作戰指揮權下放給代表處系統部,作戰資源和能力一步獲取,決策兩層閉環。

  第一,長期以來,我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火,呼喚了這麽多年,我們都不知道讓他們如何呼喚炮火。去年12月阿根廷第一次改革會議,阿根廷、哥斯達黎加、納米比亞、博茨瓦納四個代表處的試點,僅僅是改革了分配機制,並沒有改革作戰機制,試點代表處反映請示還是太多。這次丁耘提出,將來成熟項目的作戰指揮權下放給代表處和系統部,這占代表處約70%的量。我們當然想直接就下放給系統部,但是系統部的組織建設是否完成?過去都是代表處作爲“婆婆”包打天下,現在先讓“婆婆”和“媳婦”共同去用權。探索用一、兩年時間,成熟一個系統部就授權一個系統部,給系統部直接授權。將來我們就是兩層作戰組織:一層作戰組織是代表處的系統部,一層作戰組織是BG的野戰部隊。

  這次會議通過的“改革文件之八”(合同審結試點代表處作戰指揮權)爲什麽重要?明確作戰中心到底有什麽權,如何將成熟業務的作戰指揮權下放給代表處。我們先摸著石頭過河,經過兩、三年不斷優化,可能真能找到優化作戰模式。

  第二,公司初步算出了全球所有代表處糧食包的預測方案,這只是“抛磚”,每個代表處自己回去算算賬,允許“一國一制”,允許有差別,允許你提出意見。如果你認爲劃算,那就慢慢改革;如果認爲沒有好處,可以和公司與地區部博弈,講出更改糧食包數字的理由。這樣的數字改革,就具有科學化;代表處一改革,就會出現人員精簡,改革的基准線以2018年底計算。上半年精簡的糧食包,都留給你們。不是按2019年才開始計算,否則大家沒有積極性,把臃腫機構拖到2019年才裁減。

  第三,我們認爲,政治環境、市場環境穩定的代表處,可以加強本地化步伐。在確定性工作中要多用本地員工,中方員工可以往地區部的戰略機動部隊集中。因爲用一個本地員工就節約了一部分財務費用,節約出來的錢就是新糧食包,可以用于分配,這樣代表處就會想辦法如何科學用人。

  對于市場環境、條件不好的代表處,比如不能及時回款、幣種彙困或者處在極端政治環境下,在合法合規的前提下,應該多用中方員工,少用本地員工。一旦我們在這些國家市場需要臨時關閉,留下少量本地維護人員,其他人就可以及時撤回,避免公司在那裏硬消耗。

  第四,聽了你們的彙報很高興,很多方面基本已梳理清楚,不像以前責任、職責、權力都沒有理清。接下來改革的代表處,CNBG要認真選擇,可以先從容易改革的代表處著手,成功後就會信心百倍。如果在難改的代表處先碰了壁,“出師未捷身先死,長使英雄淚滿襟”,容易失去信心。我認爲,小國可以放開一些,由各個地區部自己定。比如拉美的多國可按小國代表處全面改革,大國不要選擇太多,在條件成熟、業務環境類似的兩、三個國家先改,最主要得出一個模型後,就可以去推廣。

  2、第二步改革是改地區部。地區部負責區域性戰略的制定與組織實施,提供區域性作戰資源、業務能力和行政服務平台。

  第一,地區部做好戰區主建。這與美軍的軍改一樣,美軍五大軍種是主建組織,但無權調兵;有九個作戰中心,沒有兵,但它有權指揮作戰。當然,我們不存在政權問題,允許代表處擁兵,但是代表處要做強戰鬥部,擁的是精兵,代表處不能按業務峰值配齊資源,其他由資源中心和能力中心來承擔責任,削峰填谷。

  第二,地區部擔負錯綜複雜的協調和服務的責任,有彙總權力,每個BG不能繞開地區部各行其事。我們可以學習美軍,在地區部成立聯合作戰中心協調各BG。除了當前改革的CNBG,將來EBGCBG也納入進來。垂直到中央的作戰能力,如果在地區不能統一協調,全球化就不能統一指揮,那公司就會分裂産生“諸侯”。

  第三,我認爲,地區部總裁是管“總發財”,不是總決策。各個崗位的責任分工不同,軍事家不一定都會打槍。地區部總裁要轉換角色,明確自己的崗位職責,不要總想去管下面的具體項目,不是只有沖鋒到第一線開兩槍才是貢獻。什麽叫主建?隊伍組建好了才能作戰,你們做好了服務和能力,都是貢獻。大家都知道,美軍在參加第二次世界大戰以前基本不會作戰,他們是在戰爭中學會打仗,現在是世界上最強的軍隊。美軍以營、團等基層爲單位,作戰能力那麽強,這是我們公司的奮鬥目標,這就是爲什麽我們要走“村自爲戰、人自爲戰”這條路線。所以,地區部放權,才可能“遍地英雄下夕煙”,我們需要的是英雄倍出,而不是英雄一輩、一輩的來改造乾坤。

  但是對于重大戰役,地區部還是要管的,只是管的方法要有改變。超出代表處的能力範圍,權力層層上浮移交,廣東公安的做法非常好,這個案例要寫出來共享。

  當然,對于地區部改革方案只是抛了一個“磚”,不一定正確,大家用一年時間充分討論,明年六月份再開會確定實施細則。探討是指每個人都可以發表意見,沒有一個權威,而且不同地區部可以有不同的結構方案。明年我們對戰區進行科學改革以後,戰區就會“瘦身”,富余人員就會被擠到坂田機關來,擠到內部人才市場找工作。當機關開始“瘦身”時,可能有人的路就難走一些了。

  3、第三步改革是改機關,機關要率先反對建立重複平台和重複性勞動。

  第一,現在機關爲什麽人浮于事?重複建平台,增加重複性勞動,其實就是在創造就業機會,這個責任由幹部部長承擔,我們已經開始對幹部部長問責。過去人人都想到機關,因爲機關近水樓台,晉升快,生活又安定。現在不允許機關這麽龐大,在戰時狀態還這麽吃“糧食”?我們會逐漸減少重複勞動,對于做重複勞動的人有兩條出路:一是組成“敢死隊”對新項目進行進攻,立功以後可能還能當“連長”;二是到內部人才市場找工作,如果找不到工作,每三個月降一等工資。

  從現在開始,一級部門幹部部長每三個月述職一次,如果找不到重複平台,找不到人浮于事的地方,那就降等、降級、降職。不一定非要找到自己部門的,找到其他部門的也算過關。這些重複平台要強制性合並,你們去找到解決方案,合並後誰來當頭,就看誰有改革的正確想法,我們會有一個得力幹部去臨時擔任正職,允許你們競選副職或者助理。當然,這裏是指機關的幹部部,不包括地區部,地區部現在處于改革混亂期,多一點人力編制是可以理解的。

  第二,大量“將軍”在前線,不在辦公室,我們一定要建立這個政策。機關幹部大部分應轉爲專業崗位,允許機關有高級專家,但是要循環考試、考核、前線評價,有權力的人一定在前線。在循環中優選,在循環中淘汰。機關職級太高,我們先妥協一、兩年,兩年後再改革。

  我們組織“敢死隊”去幫助一線作戰,打了勝仗,前線基層人員多提職提級,機關下去的人員可以拿獎金包,機關人員提級要慎重,否則機關就會提一大批“將軍”倒挂。丁耘規定CNBG只有八個綜合管理幹部,其他人員都要上戰場。這樣大家才會踴躍沖鋒,才能撕開“城牆口子”,如果每個人都不想上戰場,能撕開口子嗎?當然,不是要求所有人都上戰場,該在後方的還是在後方,講這個概念是要讓我們真正重視這個問題。

  機關組織應該進一步分離管控與資源中心和能力中心,管控的職責是承接集團與公司的意志,采用定崗定編管的方式管理;資源中心的職責是高效支撐作戰,采用市場機制運作與考核;能力中心承接戰略訴求,既參與作戰,也要負責能力的主建的工作,采用能力評估和市場機制運作與考核。能力及資源一步獲得的辦法,是旅途費用進入空耗,讓多個資源中心、能力中心比賽誰更得前方歡迎。

  二、以責任結果爲導向,“火線選人、戰壕中提拔”,在戰鬥中激勵一大批新領袖産生,讓英雄倍出,天才成批來;建立“軍團”作戰方式,強調集體奮鬥,集體立功,集體受獎。

  1、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路,形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的作戰隊列。

  我曾講過未來的大方向,彈頭部分應該是“將軍”帶一批有經驗的人上戰場;區域部分應該是有實力、有經驗、善于“啃骨頭”的中青年骨幹;戰略資源部分應該是最高級精英帶低階少壯派,形成這三層“軍團”。

  第一,一線充滿“將軍”,代表處的大系統部應該是“少將”,帶少量善于作戰的精兵。爲什麽要用高職級的一線人員?一個人當幾個人用。降下成本的薪酬包都歸你們,鼓勵積極使用本地員工,做成精幹的指揮中心。需要炮火的時候,再從能力中心和資源中心調配。因此,他們是“少將”帶一些“中校”、“少校”。

  第二,區域能力中心和資源中心,除高級專家外(要循環淘汰),中青年骨幹的職級大概是“中尉”、“上尉”到“少校”,是補充的作戰力量。

  第三,機關不斷壓縮,將來就是“上將”領袖帶一批少壯派,少壯派是“准尉、少尉、中尉”,加一批有能力有經驗的專業職員,這些職員可能工作到五十、六十歲……。少壯派給的是機會,少壯派都想將來當“元帥”,天天寫“血書”要上戰場,但不一定被批准,因爲戰場沒有那麽多機會。新兵在戰略預備隊的訓練也在後方,戰略預備隊和華爲大學以考促訓,新兵訓練要像殘酷的西點軍校訓練一樣,天天考試、天天學打“槍”,一定要會開“槍”才允許上前線。

  2、“火線選人、戰壕中提拔”,以貢獻爲中心,在實戰中加快基層優秀人員的選拔,提高一線直接作戰人員的職級。

  第一,我們要加快基層優秀員工的提拔,以貢獻爲中心來選拔幹部。我們處于戰時時期,可以實行“火線入黨、戰壕提拔”的政策,危難時刻見英雄,評價戰功就看他做得怎麽樣,人力資源部跟上去追補手續。這也是對幹部體系的改革,我們要敢于提拔一批在前線作戰的優秀青年員工上來,在整編過程中,每個人都有機會,也有可能一個“小兵”升到“司令”。最重要的曆史關頭,不只是對英雄的考驗,也是對幹部的考驗,在權力範圍內如何選拔優秀,沒有權力的如何推薦優秀?

  我曾在CNBG講話“在代表處糧食充裕的條件下,允許有23級的專家或客戶經理”,然後心聲社區罵聲一片,說“堅決不要”。他搞錯了,其實指的是他就是23級,不是公司派23級。戰爭都勝利了,爲什麽不可以提拔到合適的級呢?攻下山頭的團隊,爲什麽不可以有“司令”,從勝仗中選幹部。在幹部政策上,我們是以責任結果導向,把素質導向放在責任結果導向之後。如果他當上了“司令”,考試還總不合格,那再下來,但可以補考。幹部可以在戰場上選拔,但是素質提高也是必須的,沒有說允許像李雲龍一樣罵罵咧咧。年輕幹部剛上來沒經驗,總會做一、兩件錯事,現在公司很多模塊都有指引,只要認真學習,他們會很快找到少做錯事的方法。所以,代表處要加強戰壕中提拔基層優秀員工,基層員工中不一定就沒有“上將”苗子。

  第二,在這次改革過程中,我們要重視對改革成功的人員提升職級。有些改革成功的代表處,代表20級、CFO20級,爲什麽不可以漲快一點?我們要把直接作戰人員的職級提上來,如果沒有一定職級,他既沒有敢于當機立斷的權力,也沒有呼喚炮火的能力。在我心目中,地區部總裁相當于是一級部門,與研發、2012實驗室、財經……平行;代表處代表大部分相當于二級部門,與産品線平級,這樣前線才有作戰、調兵的能力。不要總認爲他沒有能力,只要能完整做出項目,通過任職資格,就可以破格提拔。如果有些地區實在提不起來,機關的“敢死隊”裏有一、兩個好的,你們代表處願意留他,他就有機會;沒有留他,他還是“敢死隊”,只能拿獎金。

  這次市場改革之所以重要,因爲70%的作戰權力下放到代表處,成“將軍”的機會就多了,通過這次改革,一定是英雄倍出。包括業務連續性攻關中,也要在研發大規模提拔一批人,這就是“拼刺刀”,這就是經過“戰爭”考驗。通過3-5年時間,華爲公司一定會換一次“血”,讓組織充滿活力、充滿新鮮血液,包括我們自己的“血”被激活起來,也是換血。當我們度過最危機的曆史階段,公司就會産生一支生力軍,幹什麽?稱霸世界。

  3、強調團隊作戰,集體立功,集體受獎,從包産走向合作制。

  我在幹部管理工作彙報會上講過一句話“集體立功,集體受獎,少數人破格”。對于連續性作戰,我也提到立功獎勵分三種形式:破格、順格、拿獎金。比如,高級領導參與作戰可以升一級;中間級的這一批作戰幹將可以破格,破兩格、破三格,你們去協商;有些我們不能直接去幹預職級的人員,先給獎金,然後他參與所在組織的順級評定。

  將來每個項目組也是這樣,集體立功,集體受獎,就像電視劇《絕密543》一樣,才能避免包産到個人。阿根廷和哥斯達黎加代表處在早期也走彎了,層層承包,那就是倒退呀。我們要建立“軍團”作戰方式,強調集體奮鬥,而不只是個人奮鬥。我們既要把權力下放到前方,又不能層層承包到個人。

  4、代表處作戰除了主戰部隊,還需要貼近主戰部隊的支援保障部隊,以及後勤保障部隊。

  第一,我們強調主戰部隊的責任簡單化,就是攻山頭,攻下“上甘嶺”。主戰部隊開著主戰坦克往“上甘嶺”沖,其他修理車、加油車、擔架隊、炮彈供應車、饅頭車……由支援保障部門負責,再加上後勤保障部門。支援保障部門的業務能力一定要精,而且堅決執行主戰部隊的命令,保障戰鬥力。比如,主戰部隊發郵件給支援保障部門,要求支援資源幾點幾分送達什麽地方、送多少炮彈,如果資源沒有送到,就要追究支援保障部門主官的責任。

  第二,將來主戰人員的晉升速度要快于支援保障部隊。主戰部隊晉升快、拿錢多,但他冒的險大,如果做不好項目,不僅沒有獎金,弟兄們還會推翻他。軍隊爲什麽主戰升職快,是因爲犧牲多、空缺多。所以,我們要有正確的價值評價體系,讓作戰部隊有一種光榮感、自豪感。以前幹部評價體系總是橫向一看“談吐尚可、行爲較佳”,然後拍拍腦袋就升官了,這是一種不公平的晉升機制。現在爲什麽年輕人踴躍上戰場?因爲只有上戰場才能建功立業,才能有機會在二、三十歲當上“將軍”。當然,支援保障隊伍中也有升官的,做得非常好。

  今天所講的不只是針對代表處改革,而是將來我們整個公司的組織結構建設上一定要分清楚責任。我們要明確主戰的概念,特別是研發;CNBG已經把非主戰部隊裁減了一部分,還要分清楚主戰部隊和支援保障部隊。將來主戰部隊必須是“嗷嗷叫”的精兵強將,支援保障部隊業精于勤,這樣我們才能在五年內形成一個精兵組織。

  三、戰時狀態,既要激進又要保守。市場努力向前進攻,加強經營質量;研發堅持加大戰略投入,“向上捅破天,向下紮到根”。

  1、在市場上,即要激進又要保守,提升經營質量的同時,努力實現年初預定銷售目標。

  今年最重要的兩個問題:一是提升經營質量,對各級部門都很重要;二是把經營數額盡量減少與年初目標的差距。所以,在當前形勢下,既要激進,又要保守。爲什麽激進?只要我們能生産的産品,只要我們不限制銷售的産品,你們都要想方設法賣出去。這樣我們才會讓世界對我們有信心,增加所有運營商、供應商、合作夥伴和我們員工的信心。爲什麽保守?不要冒太大的險,不能像過去粗犷式銷售。貨款收不回來,那何必要亂冒險呢?

  第一,目前CNBG已經解決絕大部分問題,市場要努力向前進攻,讓今年有一個好業績。CNBG每個月會給你們一個表格,說明有多少産品可銷售,只要沒有說具體數量的産品,就指可以放開銷售。爲什麽強調“火線入黨、戰壕提拔”?就是要沖鋒,我們一定要打贏這場“戰爭”,把“開槍”的權力授給你們。誰貢獻大,就提拔誰;誰沒賺錢,先調查原因,努力了,客觀原因不行,可以理解。如果真是因爲沒有努力,做不好的代表處、地區部,要帶頭下崗。今年對于市場來說,總體還是保持激進。

  第二,今年既要努力做好銷售額,同時也要注重合同質量,還要重視回款。如果銷售額大,發了貨收不回款,沒有了流動資金,就可能把整個公司拖垮。上半年我們經營情況看起來很好,應該是中國區客戶同情我們,及時支付了貨款,中國區銷售量大,顯得現金流多,這並不代表真實情況。

  2、在研發上,加大戰略投入,加強科研隊伍建設,堅定不移做到根,短期要解決生産連續性問題,長期要敢于牽引産業發展方向。

  第一,今年的財務報表可能比較好,繼續加大戰略投資,加快購買重要設備和更新儀器儀表,把錢花掉,解決生産連續性問題。我們有現代化的“武器”、高文化素質的人才,在當前曆史時期,有條件、有機會的時候要敢于努力升級換代。

  第二,在技術口,我們要加強繼續授權,把研發的業務指揮權交給專家;削弱研發領域AT團隊的管理權力,AT團隊主要管組織建設、考核、後勤保障等。特別在進行這種大作戰的過程中,一定要有專家。

  第三,下半年我們還要加強優秀人才的引進,在世界範圍內廣泛招聘優秀科學家、高級專家、少年天才,融入到我們的“血液”裏,堅定不移做到根,向上捅破天。

  現在公司處在危亡關頭,第一是號召大家立功,第二是盡快把優秀人員選拔上來,增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想,如果你認爲自己不適合這個崗位,可以下崗讓道,讓我們的“坦克”開上戰場;如果你想上戰場,可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走,每個人都要有這樣的決心!

絕大多數員工應心靜如水,做好本職工作就是參戰。

 

 
   
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